Εθνική Ανταγωνιστικότητα: όταν 3-4 βιομηχανικές επιχειρήσεις μπορούν να επιτύχουν όσα καμιά κεντρική βιομηχανική πολιτική (άρθρο στο περιοδικό Plant Management - Απρίλιος 2005)


Η έννοια της εθνικής ανταγωνιστικότητας βρίσκεται επιτέλους, έπειτα από πολλά χρόνια, στο προσκήνιο! Το 2005 αποτελεί το πρώτο έτος που της αφιερώνουμε, αν και κάθε χρονιά θα έπρεπε να ορίζεται ως «έτος ανταγωνιστικότητας»....

Για πολλά έτη, η χώρα επαναπαύθηκε στους υψηλότερους συγκριτικά με άλλες ευρωπαϊκές χώρες, ονομαστικούς ρυθμούς ανάπτυξης. Τo σύνολο των ελληνικών προϊόντων και υπηρεσιών, ασχέτως ποιότητας ή καινοτομίας, παρέμεινε ανταγωνιστικό έως το 2000 αξιοποιώντας στο έπακρο ουσιαστικά ένα μοναδικό «εργαλείο» που ονομαζόταν διολίσθηση της δραχμής.

Ωστόσο, ήλθε η ώρα να αντιμετωπίσουμε κατάματα την πραγματικότητα που μας «αποκάλυψε» η συμμετοχή μας στην ONE: κατά την περίοδο 2000-2003 η Ελλάδα εμφανίζεται κάθε χρόνο πτωτική στην διεθνή κατάταξη ανταγωνιστικότητας του World Economic Forum.

Επιτύχαμε υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης, χωρίς ωστόσο να δημιουργηθούν νέες θέσεις εργασίας, χωρίς να διακριθούν επιχειρηματικοί κλάδοι διεθνώς και χωρίς η προοπτική της Ολυμπιάδας να φέρει ουσιαστικά δομικές αλλαγές, ωθώντας μας μπροστά.

Η συνειδητοποίηση του προβλήματος ανταγωνιστικότητας, όπως τώρα τη βιώνουμε, αποτελεί μια καλή αρχή για την αντιμετώπισή του, αλλά δεν αρκεί.

To κρίσιμο ερώτημα παραμένει: υπάρχουν «συνταγές» που εξασφαλίζουν επιτυχία;


Οι διεθνείς «συνταγές» και .... αποτυχίες

Υπάρχουν ουσιαστικά δύο τρόποι για να καταρτίσει κανείς μια επιτυχημένη πολιτική για την ανταγωνιστικότητα: ο πρώτος τρόπος είναι να ληφθούν τα εκτιμώμενα ως ορθά μέτρα πολιτικής, να μετρηθούν οι επιπτώσεις, και να .... γυρίσει ο χρόνος πίσω ώστε να γίνουν οι απαραίτητες διορθώσεις όπου απαιτείται, γεγονός βέβαια που μπορεί να συμβεί μόνο στα μυθιστορήματα επιστημονικής φαντασίας!

Ο δεύτερος τρόπος, είναι να παρακολουθήσουμε την αντίστοιχη πορεία άλλων χωρών σε προγενέστερους χρόνους. Να αναλύσουμε τις δικές τους δοκιμές πολιτικών, να αξιολογήσουμε τις αποτυχίες και επιτυχίες τους και να προσπαθήσουμε να μεταφέρουμε τις καταλληλότερες από αυτές στην ελληνική πραγματικότητα.

Μέχρι την ουσιαστική συνειδητοποίηση του προβλήματος ανταγωνιστικότητας στις αρχές του 2004, οι ακολουθούμενες στην Ελλάδα πολιτικές αποτελούσαν κακέκτυπο αυτού που ονομάζεται “Washington Consensus”….

Η Βραζιλία, η Ρωσία, η Αργεντινή, η Πολωνία, το Μεξικό, η Ινδία, η Χιλή, η Νέα Ζηλανδία και δεκάδες άλλες αναπτυσσόμενες οικονομίες, καθ’ όλη τη διάρκεια της δεκαετίας του ’90 θεώρησαν πως αρκεί να εφαρμοστεί το μίγμα πολιτικής που περιλαμβάνεται στο «Washington Consensus», δηλαδή ευρείες ιδιωτικοποιήσεις, διατήρηση του πληθωρισμού σε χαμηλά επίπεδα, ευελιξία την συναλλαγματική ισοτιμία, απελευθέρωση των αγορών κλπ., για να επιτευχθεί η ζητούμενη εθνική ανταγωνιστικότητα.

Δυστυχώς, οι προσπάθειες αυτές δεν καρποφόρησαν. Οι περισσότερες από τις προαναφερθείσες χώρες, δεν κατόρθωσαν να αλλάξουν ουσιαστικά την ανταγωνιστική τους θέση στον παγκόσμιο χάρτη, όχι βέβαια γιατί τα παραπάνω μέτρα είναι στη λάθος κατεύθυνση, αλλά γιατί αποτελούν απλώς τις απαραίτητες προϋποθέσεις.

Τόσο οι ιδιωτικοποιήσεις, η διατήρηση χαμηλού πληθωρισμού, όσο και ο έλεγχος των ελλειμμάτων, η απελευθέρωση των αγορών και η ευελιξία στην αγορά εργασίας, αποτελούν την απαραιτήτως αναγκαία αλλά όχι ικανή συνθήκη για την ανταγωνιστικότητα.

Η αποτυχία των κεντρικά οριζόμενων βιομηχανικών πολιτικών

Επιπρόσθετα των παραπάνω, ιδιαίτερα στην Ευρωπαϊκή αγορά αλλά και στην Ιαπωνία και αλλού, εκτιμήθηκε πως η κρίσιμη παράμετρος για τη βελτίωση της θέσης της εκάστοτε χώρας, είναι η ισχυροποίηση της βιομηχανίας μέσω κεντρικών πολιτικών ενίσχυσης συγκεκριμένων υποκλάδων και η διατήρηση του «κλειστού χαρακτήρα» των αγορών, ώστε να αποκρουσθούν οι κίνδυνοι διείσδυσης ξένων επιχειρήσεων στις εγχώριες αγορές.

Όμως φευ! Το όργανο κεντρικού βιομηχανικού σχεδιασμού στην Ιαπωνία, το Υπουργείο Βιομηχανίας και Διεθνούς εμπορίου (MITI), κατήρτισε στις δεκαετίες του ’80 και του ’90 κεντρική βιομηχανική πολιτική που όχι μόνο δεν βελτίωσε αλλά αντίθετα ζημίωσε τη χώρα.... Οι προτάσεις του αφορούσαν στην ενίσχυση της Ιαπωνικής βιομηχανίας, μέσω δημιουργίας «μεγάλων παικτών». Η συνταγή που ακολουθήθηκε ήταν η ώθηση των βιομηχανιών τους σε μεταξύ τους εξαγορές ή η επιβεβλημένη απόσυρσή τους από επιμέρους κλάδους, και η «προστασία» της αγοράς. Η πολιτική αυτή απέτυχε οικτρά....

Είναι το ίδιο όργανο κεντρικού σχεδιασμού, που στη δεκαετία του ’60 έχει συστήσει στη SONY να μην αγοράσει την πατέντα για το τρανζίστορ από την Αμερική, καθώς «κινδύνευε» να απωλεσθεί ο εθνικός χαρακτήρας της βιομηχανίας.... Ευτυχώς ούτε τότε βρήκε ευήκοα ώτα....

Στην Ευρώπη, η διαμόρφωση κεντρικών βιομηχανικών πολιτικών, όπως στη Γαλλία, στη Γερμανία κλπ. βοήθησε σημαντικά τις τοπικές αγορές, μόνο όμως έως τα τέλη της δεκαετίας του ’70. Την τελευταία εικοσιπενταετία, οι ευρωπαϊκές οικονομίες απώλεσαν σε παραγωγικότητα των επιχειρήσεων, καθώς οι κεντρικά οριζόμενες πολιτικές δεν κατόρθωσαν έγκαιρα να διαγνώσουν τις νέες συνθήκες. Η ευελιξία της στρατηγικής μιας μεμονωμένης βιομηχανικής επιχείρησης, επ’ ουδενί δεν μπορεί να συγκριθεί με το «βαρύ» και δυσκίνητο πλαίσιο που ορίζουν οι εθνικές βιομηχανικές πολιτικές.

Επιπλέον, οι ευρωπαϊκές οικονομίες απώλεσαν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα λόγω της διατήρησης του «κλειστού» χαρακτήρα των αγορών. Η «προστασία» των αγορών, δεν εξέθεσε τις ευρωπαϊκές βιομηχανίες στο διεθνή ανταγωνισμό, και κατ’ αυτόν τον τρόπο δεν υπήρχε ουσιαστικός λόγος ώστε αυτές να βελτιώσουν την παραγωγικότητά τους. Ο ευρωπαίος καταναλωτής βέβαια, συνέχιζε να πληρώνει ακριβότερα σε σχέση με τον πολίτη των ΗΠΑ τα ίδια προϊόντα και υπηρεσίες.

Η συνειδητοποίηση του προβλήματος της παραγωγικότητας έγινε μόνο όταν οι ίδιες βιομηχανίες, εξετέθησαν στο διεθνή ανταγωνισμό και απώλεσαν μερίδιο αγοράς.


Ανάπτυξη από κάτω προς τα πάνω...

Βάσει των παραπάνω διαπιστώσεων και από τη μελέτη των μοντέλων ανάπτυξης των περισσότερων χωρών παγκοσμίως, μέσω των στοιχείων που διατίθενται από τους διεθνείς οργανισμούς, προκύπτει ότι:

- η ανταγωνιστικότητα κάθε χώρας, οφείλεται ουσιαστικά στην υψηλή παραγωγικότητα 3-4 κλάδων της οικονομίας με σχετικά μεγάλο βάρος, και

- η ανάπτυξη του καθενός από τους 3-4 αυτούς κλάδους, οφείλεται κυρίως στις επιχειρηματικές καινοτομίες και στην υψηλή παραγωγικότητα μιας ή δύο βιομηχανιών, που πρωτοστατούν στον κλάδο.

Στην Ιαπωνία για παράδειγμα, η ανάπτυξη οφείλεται κυρίως σε τρεις κλάδους: στην αυτοκινητοβιομηχανία, στη βιομηχανία χάλυβα και στη βιομηχανία ηλεκτρονικών. Τρεις βιομηχανίες ουσιαστικά ενισχύουν την Ιαπωνική οικονομία, η οποία σε άλλους τομείς (λιανικό και χονδρικό εμπόριο, υπηρεσίες κλπ.) υπολείπεται σημαντικά σε παραγωγικότητα των ανταγωνιστριών οικονομιών.

Σε κάθε μια από αυτούς τους τρεις κλάδους (αυτοκινητοβιομηχανία, χαλυβουργία, ηλεκτρονικά) υπάρχουν μια-δύο εταιρίες στις οποίες οφείλεται το σύνολο σχεδόν της παραγωγικότητας. Τέτοιες εταιρείες είναι π.χ. η TOYOTA, η οποία εφήρμοσε πρωτοποριακές μεθόδους, όχι στη βάση μιας κεντρικής βιομηχανικής πολιτικής, αλλά επειδή με αυτόν τον τρόπο εξυπηρετούνταν καλύτερα τα εταιρικά της συμφέροντα. Παρακολουθώντας την, οι εγχώριες ανταγωνίστριες αυτοκινητοβιομηχανίες είχαν δύο επιλογές: ή να ακολουθήσουν το παράδειγμά της και να γίνουν καλύτερες, ή να κλείσουν. Στην Ιαπωνική αγορά συνέβησαν και τα δύο.... αλλά συνολικά η αυτοκινητοβιομηχανία έγινε εξαιρετικά παραγωγική χάρη σε μια-δύο επιχειρήσεις που αρχικά έδωσαν τον ρυθμό.

Στις ΗΠΑ στην πενταετία 1995-2000, η οικονομία ωθήθηκε αντίστοιχα από τη βιομηχανία μικροαγωγών και λογισμικού, από τον κλάδο χονδρικού εμπορίου και από 1-2 ακόμη κλάδους. Πρωταγωνιστές και σε αυτή την περίπτωση, δεν ήταν κάποιες κεντρικές πολιτικές, αλλά οι καινοτομίες σε συνδυασμό με έξυπνες βιομηχανικές στρατηγικές που ακολούθησαν μεμονωμένες εταιρείες όπως η Intel και η Wal-Mart αντίστοιχα και οι οποίες βελτίωσαν τους κλάδους τους συνολικά.

Ανταγωνιστικότητα χωρίς.... «συνταγή»

Τα παραπάνω παραδείγματα, και δεκάδες παρόμοια που ισχύουν για κάθε χώρα της Ευρώπης ή αλλού, υποδεικνύουν ότι η επίτευξη της εθνικής ανταγωνιστικότητας, δεν θα προέλθει βάσει μιας κεντρικής πολιτικής που θα αναγνωρίσει τους καταλληλότερους κλάδους. Η ανταγωνιστικότητα της χώρας θα είναι το αποτέλεσμα αυξημένης παραγωγικότητας σε σχέση με το διεθνή ανταγωνισμό, δυο-τριών κλάδων που θα διακριθούν από μόνες τους, και όχι κατόπιν κεντρικής υποδείξεως, ακριβώς επειδή θα έχει δημιουργηθεί το κατάλληλο πλαίσιο ευκαιριών, που θα «απελευθερώσει» τις δυνάμεις τους, ώστε να ξεχωρίσουν.

Σε κεντρικό επίπεδο, η μεγαλύτερη ώθηση στην ανταγωνιστικότητα θα δοθεί αν προχωρήσουν οι αλλαγές που ήδη ξεκίνησαν και οι οποίες εστιάζουν στην απελευθέρωση των αγορών, στον περιορισμό του κράτους αποκλειστικά σε στρατηγικό ρόλο «ρυθμιστή», στην εμπέδωση κανόνων διαφανούς ανταγωνισμού, στην αξιοποίηση των δυνατοτήτων νέων μορφών απασχόλησης που ενισχύουν την πρόσβαση στην εργασία, στη μείωση της παραοικονομίας που οδηγεί σε αθέμιτο ανταγωνισμό και στη μείωση της γραφειοκρατίας και της αναποτελεσματικότητας του δημόσιου τομέα που δημιουργεί πρόσθετα εμπόδια στις εγχώριες βιομηχανίες έναντι των διεθνών ανταγωνιστών τους.

Ένα πλέγμα πολιτικών που σκοπεύει στην απλότητα και στην ελευθερία του πλαισίου λειτουργίας της αγοράς, όπως ήδη αποτελεί κυβερνητικό στόχο, είναι αυτό που θα δώσει ώθηση στις ικανότερες επιχειρήσεις να επικεντρωθούν στους επιχειρηματικούς τους στόχους, να ανταγωνιστούν επί ίσοις όροις στο διεθνή στίβο και να «τραβήξουν» μαζί τους σε υψηλότερους ρυθμούς και τις υπόλοιπες εταιρίες του κλάδου που δραστηριοποιούνται.

Από την πλευρά της εγχώριας βιομηχανίας, είναι απαραίτητο να συνειδητοποιηθεί πως επιχειρηματικές στρατηγικές που δεν αποσκοπούν στην δημιουργία καινοτομικών προϊόντων και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας με δυνατότητα να ανταγωνίζονται διεθνή προϊόντα, οδηγούν αργά ή γρήγορα σε απώλεια ανταγωνιστικότητας. Οι επιχειρηματικές στρατηγικές που βασίζονται απλά στο χαμηλό κόστος εργασίας έχουν ήδη αρχίσει να αποτυγχάνουν σε πολλούς κλάδους.

Για την επίτευξη της επιχειρηματικής καινοτομίας σε προϊόντα ή διαδικασίες παραγωγής, απαιτούνται από τις εγχώριες επιχειρήσεις περισσότερες επενδύσεις σε έρευνα και ανάπτυξη, αξιοποίηση του ερευνητικού δυναμικού της χώρας σε στενή συνεργασία με τα Πανεπιστήμια και κυρίως η σύναψη συνεργασιών μεγάλης κλίμακας σε κάθε κλάδο.

Η δημιουργία σταθερών και μόνιμων συνεργασιών μεταξύ επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε συμπληρωματικά αντικείμενα του ίδιου κλάδου («clusters») αποτελεί βασικό μοχλό ενδυνάμωσής τους και εξάπλωσης σε διεθνείς αγορές, όπου ο ανταγωνισμός είναι σκληρός.

Τρεις ή τέσσερις βιομηχανίες που θα συνειδητοποιήσουν τις παραπάνω ευκαιρίες μπορούν να «ζωντανέψουν» τους αντίστοιχους βιομηχανικούς κλάδους και να ωθήσουν τη χώρα σε υψηλότερη παραγωγικότητα, συμβάλλοντας με ουσιαστικό τρόπο στην ανάπτυξη.

Μαγικές λύσεις με τη μορφή πεφωτισμένων κεντρικών βιομηχανικών πολιτικών δεν υπάρχουν.... Η εθνική ανταγωνιστικότητα, επιτυγχάνεται από το επίπεδο της επιχείρησης προς τα πάνω. Κάθε πολιτική, είτε από την πλευρά του κράτους είτε από την πλευρά της επιχειρηματικής στρατηγικής, αυτές τις δυνάμεις πρέπει να απελευθερώσει....

Διαχείριση Γνώσης: Η δύναμη της πληροφορίας και η αδυναμία της τεχνολογίας

(άρθρο στο Syntax Momentum, Άνοιξη 2002)

Από όλες τις σύγχρονες μεθοδολογίες βελτίωσης των επιχειρηματικών λειτουργιών της τελευταίας εικοσαετίας, καμιά ίσως δεν έχει εμφανισθεί περισσότερο συνδεδεμένη με την τεχνολογία και δη τις τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνιών, από τη διαδικασία της «Διαχείρισης της Γνώσης» (Knowledge Management), η οποία αποτελεί και την πλέον σύγχρονη τάση.

Πράγματι, η πιστοποίηση ποιότητας (QA) δεν προαπαιτεί πληροφοριακά συστήματα. Ούτε οι περισσότερες από τις μεθοδολογίες Αναδιάρθρωσης των Επιχειρηματικών Λειτουργιών (BPR) είναι απαραίτητο να υλοποιηθούν σε υπολογιστικά συστήματα.

Ωστόσο, η «Διαχείριση της Γνώσης» είναι τόσο στενά συνδεδεμένη με την ύπαρξη πληροφοριακών συστημάτων, που ήδη ελλοχεύει ο κίνδυνος να ταυτιστεί με ένα περίπλοκο «δίκτυο» από servers, λογισμικό και βάσεις δεδομένων, αδιαφορώντας για την πραγματική της υπόσταση και ουσία.

Ως «γνώση» για τους θιασώτες της συγκεκριμένης μεθοδολογίας, ορίζεται συνήθως η εμπειρία των στελεχών της επιχείρησης (η οποία επαναπροσδιορίζεται ως εμπειρία της επιχείρησης), η οποία καταγράφεται σε βάσεις δεδομένων και στη συνέχεια προωθείται «την κατάλληλη στιγμή, στον κατάλληλο άνθρωπο». Έτσι, μεγιστοποιείται η επαναχρησιμοποίηση της γνώσης, και υποβοηθείται ή τρόπον τινά «αυτοματοποιείται» η εξαγωγή συμπερασμάτων για μελλοντικές ενέργειες της επιχείρησης.

Ήδη, σε αυτό το πλαίσιο, για πολλά στελέχη επιχειρήσεων αλλά και επαγγελματίες της πληροφορικής, η «Διαχείριση της Γνώσης» μεταφράζεται σε μια σειρά από «έτοιμες λύσεις» λογισμικού, οι οποίες έχουν δυνατότητες καταχώρισης δεδομένων, κάποιες «έξυπνες» διαδικασίες αναζήτησης και στην καλύτερη των περιπτώσεων κάποιους (σαφείς ή ασαφούς λογικής) κανόνες διασύνδεσης δεδομένων και αποτελεσμάτων. Κατ’ αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται το ζητούμενο...

Συνεπώς η λύση δεν είναι άλλη από την εγκατάσταση κάποιου λογισμικού, με κάποιο κεντρικό αποθετήριο δεδομένων (central data repository) και κάποιο «ευφυές» περιβάλλον εργασίας για την ανάκτηση δεδομένων (intelligent data mining).

Ε! ...και λίγο εκπαίδευση των στελεχών στο σύστημα και έτοιμη η συνταγή διαχείρισης της γνώσης.

Σωστά; Λάθος!

Η παραπάνω προσέγγιση παρουσιάζει βασικές εγγενείς αδυναμίες, οι οποίες καθιστούν ένα τέτοιο εγχείρημα αποτυχημένο:

Πρώτον, η σημερινή τεχνολογία, είναι αδύναμη να επιτρέψει την εξαγωγή ασφαλών συμπερασμάτων γνώσης στο σημερινό επιχειρηματικό πλαίσιο. Ίσως ένα τέτοιο σύστημα να λειτουργούσε πριν μερικές δεκαετίες, όπου η επιχειρηματική εξέλιξη ήταν γραμμική και σταδιακή, σε ένα πλαίσιο αγοράς σχετικά σταθερό. Υπό αυτές τις συνθήκες, η αξιοποίηση των δεδομένων του παρελθόντος για την εκτίμηση του μέλλοντος ήταν σχετικά ασφαλής. Ωστόσο, το σημερινό επιχειρηματικό μοντέλο χαρακτηρίζεται όχι από σταδιακή εξέλιξη αλλά από εκ βάθρων αμφισβήτηση βασικών κανόνων επιχειρηματικής λειτουργίας. Και μάλιστα κατά τρόπο διαρκή και ιδιαιτέρως ταχύ. Συνεπώς, πώς «υπολογίζεται» το εξαιρετικά απρόβλεπτο μέλλον, από λογισμικό που αξιοποιεί παρελθούσα γνώση, η οποία μπορεί να είναι ήδη «πεπαλαιωμένη» τη στιγμή της χρησιμοποίησής της; Πώς «προβλέπει» κανείς την επιχειρηματική εξέλιξη, μέσω λογισμικού που δεν έχει τη δυνατότητα δυναμικής αυτοπροσαρμογής του (self-adapting systems), ούτε τη δυνατότητα αυτο-αναίρεσης των βασικών αρχών εξαγωγής συμπερασμάτων με το οποίο χτίσθηκε;

Δεύτερον, στην πράξη, τα ίδια παρελθόντα δεδομένα υπό ίδιες συνθήκες αγοράς, είναι δυνατόν να οδηγήσουν δύο διαφορετικά στελέχη σε διαφορετικές εκτιμήσεις επιχειρηματικής δράσης. Ο λόγος είναι ότι το πλαίσιο ανάλυσης των δεδομένων στο ανθρώπινο μυαλό, δεν περιορίζεται από bits πληροφορίας και απλούς κανόνες. Περιλαμβάνει –ακούσια ή εκούσια- συνεκτίμηση παραμέτρων που εμπίπτουν στις θεωρίες της συμπεριφοράς του καταναλωτή, της παρακίνησης των εργαζομένων, θεωρία της πληροφορίας, θεωρίες management, marketing κλπ. ακόμη και τη διαίσθηση του καθενός. Ποιο λογισμικό ανάλυσης των δεδομένων θα συνεκτιμούσε (με την αντίστοιχη βαρύτητα) παρόμοιες παραμέτρους;

Τρίτον, ακόμη και η ορθή αποθήκευση της πληροφορίας δεν σημαίνει ορθή αξιοποίησή της. Η δυνατότητα ανάκτησης της πληροφορίας μέσα από εύχρηστες φόρμες, δεν μεταφράζεται αυτόματα σε πράξη. Το ζήτημα της «κυκλοφορίας» της πληροφορίας στις αρτηρίες της επιχείρησης, είναι περισσότερο πολύπλοκο και περισσότερο σοβαρό από οποιοδήποτε άλλο. Προϋποθέτει την δημιουργία όχι κανόνων αλλά «κουλτούρας» αξιοποίησης τέτοιων δεδομένων εντός του οργανισμού, γεγονός που απαιτεί συστηματική προσπάθεια ένταξης τέτοιων συστημάτων στον κορμό της επιχείρησης.

Είναι λοιπόν η «Διαχείριση της Γνώσης» μια ακόμη μόδα; Θα αποτελέσουν οι λέξεις “Knowledge Management”, “Business Intelligence”, “Knowledge Assets” καταχωρίσεις στην ιστορία των αποτυχημένων θεωριών του management;

H απάντηση είναι όχι! Ο ρόλος της «Διαχείρισης της Γνώσης» σε ένα επιχειρηματικό οργανισμό είναι σημαντικότατος. Αρκεί να μην υλοποιηθεί με τον τρόπο που περιγράφηκε προηγουμένως.

Στην πραγματικότητα, οι επιχειρήσεις έχουν ανάγκη την παρελθούσα επιχειρηματική πληροφορία. Η καταγραφή αυτής της πληροφορίας προσδίδει όντως συγκριτικό πλεονέκτημα καθώς εξασφαλίζει κατά κάποιο τρόπο την επιχειρηματική μνήμη (corporate memory). Η αποτύπωσή της πρέπει να περιλαμβάνει τόσο «απολύτως σαφή» δεδομένα (παρελθόντα έργα, μεθοδολογίες, επιτυχημένες πρακτικές, διαδικασίες κλπ.) όσο και την λογική του μονοπατιού εξαγωγής συμπερασμάτων του εκάστοτε στελέχους, το οποίο αξιοποίησε αυτά τα δεδομένα την εκάστοτε στιγμή. Και αυτό πρέπει να γίνει με τρόπο απλό, σαφή και συνεκτικό. Η προσδοκία ότι τα δεδομένα θα ανασυντεθούν -με χρήση έξυπνου λογισμικού- σε αποφάσεις για το μέλλον είναι απατηλή. Η γνώση θα βρίσκεται εκεί μόνον ως μνήμη, για αξιοποίηση από το ανθρώπινο δυναμικό.

Εκτός της καταχώρισης της πληροφορίας με τρόπο σαφή και εύληπτο, εξίσου σημαντικό είναι να σχεδιασθεί σωστά μια μεθοδολογία αξιοποίησης αυτών των δεδομένων, για τα στελέχη της επιχείρησης. Και αυτό πρέπει να υλοποιηθεί όχι υπό τη μορφή κανόνων και καταναγκαστικών περιορισμών αλλά υπό τη μορφή κινήτρων, αναδεικνύοντας τα οφέλη του ίδιου του συστήματος. Μόνο κατ’ αυτόν τον τρόπο θα εξασφαλισθεί η βιωσιμότητα μιας τέτοιας προσπάθειας, καθιστώντας την αξιοποίηση της επιχειρηματικής πληροφορίας σε συστατικό της «κουλτούρας» και της καθημερινής λειτουργίας της επιχείρησης.

Συνεπώς, το συγκριτικό πλεονέκτημα είναι δυνατό να επιτευχθεί, αν βρεθεί εκείνος ο συνδετικός ιστός που θα αξιοποιήσει τη σημερινή τεχνολογία διαχείρισης της πληροφορίας, την ανάλυση της «προσωπικότητας» της κάθε επιχείρησης, τις καθημερινές ανάγκες των στελεχών της σε δεδομένα, καθώς και την κατανόηση των σημερινών επιχειρηματικών προκλήσεων της αγοράς. Και τελικά το ζητούμενο δεν είναι παρά ένα πλέγμα ενεργειών (συμβουλευτικής υφής), το οποίο θα συνδυάζει άρτια όλα τα παραπάνω προς την κατεύθυνση της μετατροπής τους σε απτό επιχειρηματικό όφελος. Και τούτο δεν μπορεί να επιτευχθεί με προκατασκευασμένες «συνταγές», παρά μόνο με ανάλυση των ειδικών αναγκών της κάθε περίπτωσης.

Η επιχειρηματική γνώση είναι πράγματι φορέας συνέχειας και βελτίωσης. Η τεχνολογία για την καταχώριση της πληροφορίας υπάρχει. Η κατανόηση των πραγματικών επιχειρηματικών αναγκών και η γνώση της αγοράς μπορούν να συμβάλλουν ουσιαστικά στην αξιοποίηση της επιχειρηματικής εμπειρίας.

Η λεπτή διαχωριστική γραμμή, η οποία καθιστά κάθε έργο «Διαχείρισης της Γνώσης» σε μια επιχείρηση επιτυχημένο ή αποτυχημένο, οριοθετείται από το πόσο καλά συνδυάζονται όλα τα παραπάνω σε ενιαίο πλαίσιο. Η τεχνολογία από μόνη της δεν αρκεί!

Χρηματιστηριακές απόψεις εν έτει 2000: Μη μου τους κύκλους τάραττε...

(Αιρετική άποψη που δημοσιεύθηκε σε ηλεκτρονικό ιστοχώρο το 2000, εν μέσω Χρηματιστηριακού παροξυσμού..... Μετά από 6+ χρόνια έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον, ως διατύπωση μιας εύλογης τότε απορίας για τις εξελίξεις της εποχής...)

Μη μου τους κύκλους τάραττε!

Στα λίγα χρόνια (από το 1993) που ασχολούμαι με τα χρηματιστηριακά πράγματα περισσότερο έχω εντυπωσιασθεί από την ψυχολογία των Ελλήνων (μικρο)επενδυτών, στους οποίους άλλωστε ανήκω, και ολιγότερο από αυτή την ίδια την αγορά και τις διακυμάνσεις της.

Αυτή η ψυχολογία, κάνει τους κύκλους της, ως κινητός Μέσος Όρος γύρω από το Γενικό Δείκτη του ΧΑΑ. Και ιδιαιτέρως σε πτωτικές περιόδους αφήνει τα ανεξίτηλα σημάδια της στις μνήμες των επενδυτών αλλά και των δημοσιογραφικών εντύπων της κάθε εποχής.

Ενθυμούμαι καλά τους "ξένους", ή καλύτερα τους "ξένους κερδοσκόπους" οι οποίοι μας "χαλούσαν" το μαγαζί το 1994- 1995 όπως λεγόταν τότε. Οι "ξένοι" που από τη μια τους αποζητούμε για να δώσουν "βάθος" στο παιχνίδι μας, και από την άλλη δεν μας κάνουν όταν εφαρμόζουν τη δική τους επενδυτική τακτική και φεύγουν με τα κέρδη τους! Ω τι μέγιστη αμαρτία…..

Ενθυμούμαι τους "θεσμικούς" αργότερα, που πάντα τους περιμένουν μερικοί -και ακόμη αυτό πράττουν και θα συνεχίσουν να πράττουν- να μας σώσουν ως σαν να ήταν το ιππικό! Και όταν αυτοί δεν έρχονται, οι ίδιοι είναι οι αιτία του κακού. Μου θυμίζει τους ποδοσφαιρικούς "ήρωες" που εξυμνούνται και αποθεώνονται όταν πλησιάζουν τα δίχτυα και που αναθεματίζονται ασύστολα όταν χάσουν το γκόλ και ξανά από την αρχή, χωρίς το "σύστημα" να έχει μνήμη.

Ενθυμούμαι και άλλα, όπως την αποζητούμενη πάντα κρατική παρέμβαση, λες και μιλούμε για μισθούς ή επιδόματα ή για συμβάσεις εργασίας! Και όλοι κατά τα άλλα -ειδικά στα πέριξ της Σοφοκλέους- είναι θιασώτες της ελεύθερης αγοράς!

Ενίοτε υπήρχαν και οι "κακοί" χρηματιστές, άλλοτε με μυστηριώδη παρατσούκλια και άλλοτε χωρίς. "Πάρε…..αγοράζει ο δείνα χρηματιστής….", "Πούλα……πουλάει ο τάδε"! Και στο τέλος σχεδόν νομοτελειακά φταίει ο Ζ Χρηματιστής (και πλέον ίσως ΕΛΔΕαρχης) για την πτώση του χαρτιού μας.

A! Ενθυμούμαι και τους δημοσιογράφους και τις "φυλλάδες" τους….αυτές και αν ενθυμούμαι….και αναθεματισμούς προς αυτούς αλλά ταυτόχρονα και σημαντικές αυξήσεις στα φύλλα τους! Ασυμβίβαστα γεγονότα, δεν είναι; Και αυτοί στην πυρά….

"Χάσαμε τα λεφτά μας….", μας έκαψαν οι "ξένοι", οι "θεσμικοί", οι "δημοσιογράφοι", οι Χρηματιστές, οι ΕΛΔΕάρχες.

Και Εμείς; Εμείς, καλά ευχαριστώ! Επενδυτές μεγάλοι, δεν θυμάστε που "σας το'χα πει Εγώ….για την xxx μετοχή;" και μου βγήκε; Είδατε; Τι να πει κανείς για εμάς!

Έχουμε το θείο χάρισμα να παίζουμε τα Χρηματιστηριακά πράγματα στα δάχτυλα…..χωρίς γνώσεις, χωρίς να έχουμε διαβάσει 2-3 βιβλία…..χωρίς εμπειρία, χωρίς να ξέρουμε να αναλύουμε στοιχειωδώς εξελίξεις της αγοράς……."Δεν χρειάζονται αυτά ρε φίλε….το χρηματιστήριο είναι Τέχνη και εγώ είμαι 'μάστορας'".

Και στο τέλος…..το τέλος πάντα ίδιο: Φωνάξτε το ιππικό (θεσμικούς). Δεν έρχονται……στην πυρά!
Ξέρεις ποιός φταίει; Οι δημοσιογράφοι! ναι ναι….οι ροζ φυλλάδες…..στην πυρά!

"Αποτυχημένοι εμπαθείς!", όπως έγραφε και ο κ. Χ. Μαθιόπουλος στην εφημερίδα Χρηματιστήριο τον Απρίλιο του 1996. "Ο πραγματικός επενδυτής δεν παθιάζεται αρρωστημένα…..Ο εμπαθής δεν δέχεται τα λάθη του και επομένως είναι καταδικασμένος να μην μαθαίνει από αυτά- να μην βελτιώνεται. Το λάθος άμα το παραδεχτείς είναι όμορφο πράγμα. Το βλέπεις μπροστά σου όταν είσαι είσαι έτοιμος να το ξανακάνεις. Η επιβίωση - έλεγε ο Braque- δεν καταργεί τις αναμνήσεις!"

Οι αποτυχημένοι εμπαθείς …… ……αυτοί που δεν έχουν μάθει να κοιτούν μέσα τους και να δέχονται τα λάθη τους. Αυτοί που δεν έχουν κάτσει με μολύβι και χαρτί (ή πλέον στον υπολογιστή!) να μετρήσουν, να αξιολογήσουν, να κρίνουν ώριμα και να πράξουν όπως ο νους τους ορίζει.

"Και τι μας τα λες αυτά τώρα;…..εμείς είμαστε 'μάστορες'. Και σε λίγο ξαναγυρνάει η αγορά….αρχίζει άνοδος….και θα σου προτείνω ένα χαρτί που θα τα ξεχάσεις όλα τα παλιά….Μου το σύστησε ο Χρηματιστής μου. Σου' χω πει για το Χρηματιστή μου; Όσες φορές τον άκουσα μου βγήκε! Άσε που το διάβασα και στην τάδε εφημερίδα……έχω μύτη εγώ, είμαι γεννημένος επενδυτής! Μην κοιτάς…..την άλλη φορά έφταιγαν οι θεσμικοί και έχασα……"

Μη μου τους κύκλους τάραττε!